近年，中國農(nóng)機行業(yè)刮起兼并浪潮，既有國內企業(yè)的兼并與收購，如浙江東華之于常拖東風，五征集團之于山拖農(nóng)機，中國一拖之于清拖、寧拖，福田雷沃重工之于德州宏利等等；也有國外企業(yè)對國內企業(yè)的收購與兼并，如馬恒達之于鹽城悅達，約翰迪爾之于天拖、寧拖和佳木斯收獲機廠，紐荷蘭之于上拖，不一而足。由近年趨勢來看，中國部分農(nóng)機企業(yè)在發(fā)展壯大的價值取向上選擇的多是后一條道路。

　　形成兼并重組浪潮的原因是多方面的，但其中的兩個因素不容忽視：一個是市場上的條件。我國農(nóng)機工業(yè)總量很多，但單個強勢企業(yè)并不多。一些弱小的企業(yè)難以承受激烈的市場競爭風險，故而尋求“招安”。相反，一些初具規(guī)模的企業(yè)或處于進入一個新領域、或提高產(chǎn)能，或擴大規(guī)模，進而走向兼并之路；另一個是農(nóng)機補貼是農(nóng)機市場需求能量得到極大釋放，一些外資企業(yè)看好中國農(nóng)機市場未來發(fā)展，通過兼并能迅速切入市場，也是促成農(nóng)機兼并風潮的一個重要因素。

　　從過去兼并的教訓分析，走兼并之路的企業(yè)，起碼以下幾點值得留意。

　　首先，避免“兼而不并”。從兼并后的作為分析，一些兼并后的企業(yè)出現(xiàn)“兼而不并”奇怪現(xiàn)象。即沒有形成整合效應，反而在兼并企業(yè)之間形成各自為戰(zhàn)的管理格局，這就要求兼并企業(yè)有計劃地整合農(nóng)機銷售渠道，實現(xiàn)渠道共享，打造強勢終端。其次，在采購方面要實現(xiàn)統(tǒng)購統(tǒng)銷，形成兼并后的規(guī)模效應。再次，企業(yè)成敗主要取決人的因素，說到底就是人才，農(nóng)機人才尤其是高級管理人才對兼并收購型企業(yè)顯得更為重要。兼并后企業(yè)更需要高層次管理、營銷人才，以應對更大更復雜的管理和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務。**后，要注意收購戰(zhàn)役中為企業(yè)發(fā)展提供有效的激勵手段。

　　農(nóng)機行業(yè)的兼并重組愈演愈烈，馬恒達重組鹽城悅達便是一個很好的例子。馬恒達悅達鹽拖是由印度十大工業(yè)企業(yè)之一、拖拉機產(chǎn)量全球第四位的印度馬恒達集團公司與江蘇悅達集團在原江蘇悅達鹽城拖拉機制造有限公司的基礎上新組建的合資公司，成立于2008年10月，2009年2月1日正式投產(chǎn)運營。